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        众博国际会员号

        2018-04-03 17:37 来源:种植资讯

          致命回生年夜终局是什么致命回生选集剧情分集引见完好版 宣布:电视猫 字体:由郭晋安、万绮雯、黄德斌、王浩信领衔主演《致命回生》正在热播,《致命回生》报告了配角被绑架10年后得救并中止抨击的故事,那么《致命回生》的年夜终局是什么接上去为大家带来《致命回生》选集剧情分集完好版引见  致命回生年夜终局是什么致命回生选集剧情分集引见完好版  由郭晋安、万绮雯、黄德斌、王浩信领衔主演《致命回生》正在热播,《致命回生》报告了配角被绑架10年后得救并中止抨击的故事,那么《致命回生》的年夜终局是什么接上去为大家带来《致命回生》选集剧情分集完好版引见  第1集-逸昇惨遭越南绑架  2006年,韦逸昇与康成哲是企业年夜夫公司的掌舵人,卖力為其他公司处置成果。

          我马上傻了眼。只见他作出一个想投球的举措。全场屏住了呼吸,仿佛连氛围也被解冻了。一切一切都完毕了。

          比如,美军的蓝军跟踪系统应用卫星通讯直接向指示官跟兵士传送沙场状况,进步了疏散队伍的作战效果,并可极年夜地削减友军之间误伤状况的产生。⑦在外空安排天基系统还将很年夜水平上增强导弹进攻系统的有用性。因为天基系统不像海基或地基系统那样受地舆位置、计策预警跟基地同意的限制,充分应用其优势有可以实现对弹道导弹中段拦阻。

          理想上,洄游鱼类因为种类分歧,其生计的状况也各不相同,如鲟鱼,相当一部门是在北纬45C阁下的日本北海道跟我国乌苏里江、黑龙江、松花江等河、海之间洄游。而且,并不是每条河流都有洄游鱼类。世界列国在建坝时处置鱼类洄游成果素日采用两种措施:一种是采用工程措施,建鱼梯、鱼道等;另一种是对洄游鱼类中止人工繁衍。

        原来优秀的HR的都是这样做薪酬绩效的来源:刘建华HRBar2018-01-2509:38:00您是第75位阅读者很多公司都存在若干有关于的问题:1、发现公司里的固定工资没有竞争力,核心员工的薪酬在市场上偏低导致招聘不利,牛人进不来。

        2、薪酬机制不健全,经常会发现招新员工的时候明显比老员工高,可能段位也差不多,但是新人比老人工资高,这叫薪酬倒挂。

        浮动奖金在工资里也没有有效设计,关于员工奖励部分没有具体方案,很多岗位并没有得到有效的激励,奖励方案也比较单一,最多就是年终奖,日常奖励基本没有。3、公司就没有绩效考核,凭着老板的主观做一些初步评价就可以了;还有一种是有绩效但是流于形式,也推行了一些绩效考核的制度,搞了一堆KPI,做了一堆设计,但是效果并不是特别理想。那么,薪酬绩效到底怎么做才有效1、是一个双赢的设计薪酬绩效是整个人力资源的核心项目。

        开一家公司最核心的目的就是赚钱,怎么才能赚钱人力是一个很大的成本,要实现持续盈利的目标,不断去超越公司的过去,不断形成新的标杆作出新的目标,这就是绩效管理要做的事情。从员工层面来说,大家来上班都是求财,但为什么挖好公司的员工很难,因为他在公司有股票,因为他和公司的水平都很强,好的公司应该做到双赢,员工能挣到钱,公司也能够持续增长,这样的薪酬绩效机制才是有效的。

        每个HR要树立一个意识,薪酬绩效是双赢的设计,而不是对赌。

        2、控制人力成本是HR的第一指标薪酬绩效核心点还有一个重点控制人力成本。

        优秀的HR一定要有一个思想,要把人力成本控制到位,控制人力成本有两个方法:一个是改变过去的绩效方式,第二是改变激励模式。现在很多公司有个共同的问题:人均产值不高,人均绩效也不好,调薪是普调的模式,干得好的人和干不好的人差别并不大,干得好的人就觉得不公平,外面有好机会的时候他就会跳槽离开,干得不好的人也没有被处理掉。HR要做的是,钱要花在有效的地方,换句话说每付一份人力成本都应该有相对应的产出,这就是薪酬绩效的核心点。一般情况下,HR首先要把公司整个人力成本研究透。人力成本与公司收入的占比,比如15%,有了这个值之后再去看这个值历年波动变化,比成本不如比毛利,用毛利去算更直观。(优秀的公司大概占15%,这是非常优秀的公司;差一点的公司人力成本可能会做到40%-50%,换句话说挣点钱都发工资了。)各位看完BAT的数据之后就会发现他们都是15%左右,为什么他们比较牛因为他们的员工有一项不计算薪酬里的收入就是股票期权,这是作为个人的资产,比如阿里巴巴公司给你一万股,他的股票180美金一股,相当于一千万人民币,这不是直接计算在工资成本的,优秀的公司一定要把这个值控制到位。3、薪酬绩效的核心牛人被充分激励如何去控制人力成本我是不是把大家的福利、工资降低就控制了不是的。真正做得好的公司是把收入做上去,这是人力资源要做的核心工作。我们要研究的,是怎么能够把业绩做上去第一,是要有特别好的员工,称之为牛人战队,公司如果没有足够多的牛人,做起来就比较难;第二,是牛人能够玩命干。牛人为什么玩命干,一个是他有某种情怀和愿景要做这个事情,一个是为收入而战斗,在这玩命干一年,第二年收入能翻倍,他心里一定是有这样的计划。所以真正的薪酬设计是围绕着如何去激活牛人,让牛人玩命干,这样才能做出来超越历史业绩、能不断做出来新的业绩指标。一切以激活牛人为核心,这是薪酬激励设计的根本。4、深入剖析员工薪酬结构和逻辑怎么来操作在公司里你首先要有一个薪酬绩效的整体方案:要明确现在绩效状况,预期目标是什么,中心思想是想就是控制多少成本,其次预估人均产值提高多少,这是薪酬绩效的目标。再往下是要对整个公司现有薪酬和绩效进行对接:首先是薪酬部分,要把人的收入部分搞明白,薪酬的逻辑第一个是固定工资,这部分做不好,员工就跑了,HR要想保证招聘有足够的效果,固定部分一定要设计到位,这是第一个动作。第二个是在公司里要设定好奖金的问题。很多公司都选择做了绩效工资的设计,我认为这个逻辑是错误的。举例,员工工资是一个月一万,20%作为绩效工资,首先这个比例不足以来激励别人:大多数的人觉得一万就是工资,你如果非要拆分的话效果并不是特别好,效果不好就没有设置的意义。所以,我认为奖金设定要把它拉出来单独做,规则特别简单:一定是基于完成某种结果,员工要想领到超过预期结果的奖金,就要完成老板给你的结果。5、固定工资设计关于固定工资部分,有很多公司会找顾问公司做岗位价值评估,我觉得意义不大,因为做完效果并不是特别好。我们讨论的重点是,固定工资部分的几个核心问题:1、固定工资要跟市场对接2、固定工资要按级别来设定HR需要有以下几个动作:1、需要把人按公司的岗位序列理出来,基于岗位序列把岗位等级做出来,每一等级要跟市场薪酬进行对接,设定完等级之后要有一个基本定义,看看对标的公司看看他们的薪酬多少钱(市场上是40万,我给不到40万就招不到人)。2、然后是你要去写岗位等级标准,我们一般不建议用胜任能力模型做,我的课程《HR专家训练营》有专门一节门课讲任职资格体系,会详细告诉你一个公司的任职资格体系怎么搭,里面核心的点是基于岗位等级对应的标准是什么,什么情况下可以凭为助理、专员、高级专员,基于什么样的条件和工作结果来认定,这是任职资格里做的事情。(点击查看《HR专家训练营》)6、薪酬调查与岗位等级标准固定工资里,最重要的动作一个是薪酬调查,一个是任职资格。薪酬调查的核心思想其实就是要跟市场上的薪酬数据做对接,有以下几种办法:1、在市场上找一个调查报告,看看同行业公司给多少钱。2、第二种方法是自己调查,真正对岗位薪酬比较了解的人是公司招聘负责人,招聘的人天天招聘对行情会比较清楚,做薪酬的HR要跟他们在一起,这是薪酬设计的基本思想。3、还有一种办法是组织行业内的人自己调查,这也是下一步我在的事情。把各类数据输入进去大家一起做一个调研,这种报告就非常有价值。7、激活个体-基于岗位激励的奖金与绩效设计浮动工资很复杂,既要基于岗位完成时效,还要基于项目来激励设计,都要跟绩效挂钩。比如,经理们年薪30万,月度工资万,年底考核在什么情况下,可以由万变成万,要把这个规则写清楚。员工的个人绩效奖金:比如,一个员工月薪5000元,HR拿3000元出来作为激励,这里需要设定一个目标,比如员工要完成什么事,达到什么效果,这样才能给多发3000元,哪些情况下发1000元,哪些情况下发2000元都要有,而且要做得简单。部门经理有三个指标比较合适,员工的只有一个指标,基于这样的指标给他定一个激励方案,干得好就给激励。至于公司的核心岗位怎么做,这个指标的设定是另外一个层面,指标设计也比较简单:一句话说明岗位和部门存在的价值。比如人力资源的招聘,在公司里满足业绩需要给公司招合适的员工,考核指标就是找牛人。设定一个奖金,招到某一个量给相应的钱;培训就是培养出来多少牛人。换句话说,HR要明白这个岗位最终输出的是什么,拿到什么结果才是牛的,基于这个结果写KPI,再去给员工设定一个激励方案。HR实际操作时,需要把岗位KPI梳理和奖励方案做出来,这里面包括管理层的梳理和员工梳理。8、激活团队-项目制激励基于项目的激励模式,里面有两种方案,基于短期的项目比较简单,完成一个项目达到某种效果给相应激励。模式就是基于某个结果给多少钱,这个是核心。操作中要把项目的逻辑出来,判断什么样的项目才是可以被激励的(对公司未来业绩有支撑的,而且需要大家玩命干的项目)可以设定一个项目奖,完成之后给奖励,完不成也可以定一些处罚规则,比如说可以做俯卧撑、平板支撑等。然后是针对长期的项目,公司有一个研发项目,项目周期特别长,可以考虑允许员工入股,比如项目里的20%是由员工出资的,是风险投资,大家一起来共担,前期是这个项目收益是可以共享的。像地产公司的项目就很好做,一个楼卖多少钱是有算法的,如果收益模糊不清就不建议这么做。总结下来,项目制与前面是基于岗位的核心关键点不同。项目制是以关键产出为核心的,基于关键产出来定绩效,这样做出来的绩效设计才是比较有意义的。无论是项目还是岗位,最最核心的是关注产出:产出什么就对应什么激励,绩效管理最核心的思想不是只做一个考核,最核心的点是关注关键产出。9、简化-让考核变得简单有效岗位的KPI梳理,过去我们的方法做得很复杂:调研、访谈等等。其实只要把所有的业务单元抓在一起,一句话说明白这个岗位到底是干什么的,把岗位存在价值写清楚;第二个是准确说出这个岗位产出是什么。梳理完之后绩效中一定要跟奖励挂钩,不跟奖励挂钩的绩效都没有意义。还很多人问我怎么做OKR大家可以看看谷歌,谷歌是找一批全球顶尖高手来做颠覆式的东西,所以他们的核心是颠覆,给员工的指标都是不可能完成的,超越和变革是他们所追求的东西,这样的团队基因,用OKR比较合适。但大多数中国的公司用OKR就很难,在中国把岗位绩效和奖金挂钩做到位是最简单直接的,我更倡导的是,简化绩效以激励为核心,这是做绩效的初衷。10、绩效薪酬的核心在于牛人得到充分激励一般情况下技术驱动型的公司,往往对人的依赖性比较强,就是靠人为中心来做。留住牛人有一个好的方法,就是给他一个难以拒绝的薪酬,这个薪酬足够诱惑他,而且对其他公司具有免疫力。但是前提是针对:创业型或者是高技术型企业,或者是达到一定规模的公司会,适合做类似的长期激励。这里有一个很大的挑战:老板愿意不愿意给。对于很多成长型的公司来说,想招一些牛人进来,吸引牛人的一个是固定工资,这个力度不是特别大,奖金力度也不是特别大,股票增值是最OK的。整个的薪酬设计就是让业绩前1/3的人固定工资涨上去,让他们的奖金多拿,而且能拿到公司的股票;相反之下业绩做得不好的人,固定工资也不涨,奖金也拿不到,最后他可能会离开公司。在公司里,真正对组织业绩有核心价值的人员要有核心激励。免责声明:文章来源于互联网或已标明来源,纯属学习与公益需求,版权及观点归属原作者。在传播过程中难免出现信息来源不明的文章,如果涉及到版权要求,请与我们联系,我们尊重您的知识版权,并按要求删除处理。相关链接:。

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